阮梅本人不参与任何一线对接、营销方案细节讨论、活动落地执行、艺人对接的具体工作，只负责统筹决策与资源调配，确保TVB的所有资源能够无阻碍、高效率地配合项目推进。
下属团队也严格按照阮梅的要求，高效完成了所有资源梳理、方案对接、执行落地工作，与集团地产项目团队实现了无缝衔接，无任何沟通障碍、资源壁垒与执行延误，为九龙湾项目双业态同步热销提供了TVB全链条的品牌、艺人、宣发资源支持。
为保障九龙湾地产住宅与商业双业态同步热销专项工作高质量、高效率落地，飞天集团设立总额高达12.6亿港元的九龙湾项目专项营销与运营基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障、上不封顶，其中4.8亿港元用于住宅业态全周期营销推广、渠道建设、客户服务、活动落地，3.6亿港元用于商业业态招商扶持、商户装修补贴、运营推广、业态优化，2.2亿港元用于全渠道品牌宣发、跨板块IP联动、明星活动落地，1.2亿港元用于团队激励、客户回馈、应急储备与其他相关支出，0.8亿港元用于物业服务升级、配套设施完善、园林景观优化。
基金管理团队建立了严格的资金审批与使用监管机制，所有支出均按照项目推进进度精准拨付，开通绿色通道，无任何审批延误与资金缺口，确保项目营销、招商、运营的每一个环节都能得到充足的资金保障，整个项目执行期间，累计完成资金拨付580余笔，拨付金额达11.2亿港元，所有资金均精准投向项目的核心环节，无任何资金闲置、挪用与浪费情况。
集团同步成立由王莽亲自担任总指挥的九龙湾项目双业态热销专项指挥部，由集团地产板块总裁、九龙湾项目总负责人、商业运营公司总经理联合担任执行总指挥，从集团地产板块、营销管理中心、商业招商中心、品牌部、跨板块协同部、合规法务部、财务资金部抽调核心骨干，组建超过620人的专职项目攻坚团队，下设战略统筹组、住宅业态营销组、商业业态招商运营组、跨板块资源协同组、全渠道市场宣发组、客户服务与签约交付组、合规风控与资质管理组、物业服务升级组、资金后勤保障组九大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、跨组协同的推进模式，彻底打破住宅与商业之间的业态壁垒、地产板块与集团其他板块之间的资源壁垒、营销与招商运营之间的流程壁垒，构建起从战略规划、营销招商、落地执行到价值提升的全链条项目执行体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无任何推诿扯皮与工作延误，确保项目的每一个环节都按计划顺利推进。
战略统筹组由52名集团战略专家、地产行业分析师、项目管理专员、香江本地地产运营专家组成，核心任务是依据双轨并行战略要求与系统输出的项目热销方案，制定项目整体发展规划、阶段目标、落地节点、双业态协同规则，统筹协调九大工作组的工作衔接，实时把控项目整体推进进度，对接集团总部资源统筹部与风险管控部，确保项目推进与集团整体战略同频共振，同时梳理项目与集团文化影视、商业运营、稀有矿产、新能源等板块的协同路径，实现资源共享、优势互补、价值放大。
小组结合2012年香江地产市场发展现状、九龙湾区域发展规划、项目本身的产品优势与客群基础，明确了项目的核心战略定位，是打造香江九龙东CBD地标性城市综合体标杆，通过“住宅与商业双业态双向赋能、同步热销”的模式，实现项目资产价值的最大化释放，同时打造集团地产板块“住宅开发+商业运营”双轮驱动的标杆模式，进一步巩固集团在香江地产市场的龙头地位，同时通过跨板块资源联动，实现集团全产业链的协同价值放大。
小组对住宅与商业双业态的协同发展逻辑进行了清晰的界定与规划，住宅业态作为项目的价值锚点，通过高品质的产品打造、精准的营销推广、快速的去化回款，为项目奠定品牌基调与价值基础，同时为商业业态带来稳定的居住客群与消费流量，提升商业物业的资产价值。
商业业态作为项目的价值赋能引擎，通过高品质的招商落地、精细化的运营管理、全场景的业态打造，完善项目的生活配套，提升项目的居住品质与区域价值，反过来为住宅业态带来产品溢价与品牌加持，实现住宅与商业的双向赋能、价值共生、同步热销。
小组同时制定了详细的项目推进甘特图与节点管控表，将整个项目划分为筹备启动、认筹蓄水、开盘热销、持续加推、招商落地、开业筹备、长效运营七大阶段，覆盖226个关键工作节点、386项具体执行任务、460项销售与运营指标，建立每日工作调度会、每周进度汇总会、每月节点复盘会的工作机制，实时跟踪各项任务推进情况，及时协调解决跨组、跨部门的衔接问题。
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