每当听到财务科长高谈“效益是算账算出来的”，覃允鹤心里就不舒服，总想挤兑他几句。可又碍于面子——毕竟还要讲团结，得罪人总不是好事。而且公司体制摆在那儿，算账的事归财务科管，“得罪了保管的大秤砣，得罪了会计的笔尖戳”，这话虽是陈词滥调，却很现实。他只好选择多一事不如少一事，听之任之——反正财务科长本身也不够清正廉洁，他的所作所为大家有目共睹，只是不敢过度胡来，顶多对小单位做些小动作，无伤大雅，没人会管，自己何必去多管闲事？多事必惹祸，犯不着自讨没趣。
效益好坏决定着一个单位的兴衰，而兴衰又决定着一个集体的凝聚力：单位兴盛，员工的凝聚力就强；单位效益差，人心就会涣散。
人们常说“跟着龙腾云驾雾，跟着王八钻泥里”，这话也不全对。领导的能力是一方面，还要看市场走向、政策开放的尺度——只有个人能力，没有好政策，再努力也走不出固定的圈子；有了好政策，产品不对路，同样还是会原地打转。这就需要建设一支优秀的营销队伍，营销队伍的好坏，同样决定着企业的兴衰。
在煤炭生产企业，过去从没有“营销”的说法——那时候煤炭全由国家统一调配，没人想过要建设营销队伍。改革开放后，计划经济被市场经济取代，建设营销队伍才成了必需。可建立这样的队伍并不简单：要从旧观念中生出新观念，要改变思想、突破旧思维，还要大胆尝试——尝试得多了，才能走出一条营销之路。鲁迅先生曾说：“世界上本无路，走的人多了，也便成了路。”对这群刚脱离计划管理的人来说，营销之路既是艰难之路，也是必走之路——不走这条路，公司就没有出路，这是市场经济的必然。
覃允鹤认为，计划经济与市场经济的区别，核心在“模式化”与“多样化”：计划经济由国家统一安排生产，根据需求统一调配产品，形成生产销售一条龙模式；市场经济则是无统一控制的生产，没有国家部门的统一调配，“谁生产谁销售”。一个产品可由多家生产，没有指定厂家，因此市场饱和、产品滞销成了常见现象。一旦出现这种情况，就看谁的营销手段更胜一筹。
碳化硅厂组建了一支十几人的营销团队。碳化硅不是民用产品，市场范围窄，只有耐火材料厂和磨具厂是它的客户；可生产碳化硅的厂家不止北服公司一家——市场就那么大，销售竞争十分激烈。在这种形势下，组建营销团队是形势所迫，必须要建。
营销人员不是普通生产工人，需具备一定素质：首先要熟悉自家产品质量，其次要注意与客户沟通的语言表达，还要掌握见面、辞别时的礼节。为了提高营销团队素质，厂里组织营销人员集中培训，请了一位名叫刘银韵的人做指导，每天下午上课。
刘银韵是公司周副经理挖来的“营销人才”，号称“销售大王”，据说是销售领域独占鳌头的人物。他本不是煤炭行业的人，而是一家集体企业的销售人员——那家企业在激烈的市场竞争中摇摇欲坠，濒临倒闭时，刘银韵找到周副经理毛遂自荐，称自己能带出一支过硬的营销团队。当时公司正面临营销难题，周副经理觉得他“敢自荐，必有过人之处”，便跨行业将他调来，像宝贝一样看重，让他给业务员讲课。
覃允鹤对这人挺感兴趣——敢毛遂自荐，肯定有真本事。他决定当一名旁听者，看看能不能学到些新鲜东西。可结果让他大失所望：业务员上课，首先要唱歌，接着背诵“花花裤子，花花毡，不给俺钱俺不粘”这类顺口溜，最后还要喊口号。一套流程下来，正式讲课还没开始，覃允鹤就气得够呛：“这哪里是业务员培训？分明是传销组织洗脑！再这么搞，非要把人弄傻不可！”
他一气之下起身离开，走之前还回头朝那间教室“呸”了一口。在他看来，这样的培训纯粹是劳民伤财。他越想越气，主动找到周副经理，说出了自己的看法和想法，并建议：由公司牵头，在碳化硅厂召开一次现场会议，组织各单位负责人及骨干，针对碳化硅产品积压的实际情况，发动全公司干部员工“找亲戚、托朋友”，开展一场全员推销碳化硅的行动。“把气氛搞起来，让社会上更多人知道北服有碳化硅这个产品——知道的人多了，影响力就大了，或许就能找到销路。”
公司采纳了覃允鹤的建议，不仅开了现场会，还大张旗鼓地宣传。经过一番努力，碳化硅终于打开了销路。
有人会问：碳化硅产品积压本与覃允鹤无关，他为什么要操心？核心原因是资金链问题——碳化硅积压的产品，已占用了几百万元资金，可财务科没把这一实际情况报告给领导。领导的重点全放在煤炭资金回收上，天天催着运销公司回笼资金。覃允鹤他们盘过账：外面欠运销公司的钱不过几十万元，可运销公司欠地方小煤矿的钱已多达一千多万元——公司总共占用外单位资金一千多万元，领导却完全不知情。
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