这对于手下员工的管理啊，看来一定要给他们发清晰，不可含糊不清，模棱两可的指令，你看看，我年前的通知是这么说的，正常情况7号上班，但是如果谁要是有事的话，10号到也行。
这下子好了，7号只来了两个人，8号又来了两个，9号没有人来。估计他们都准备要10号了，不过咱这话都说出去了，也不能怪他们啊，毕竟人家只是巧妙地利用了其中的漏洞，再说了，也没有影响多少事，一些重要的事我自己也就给解决了，所以就作罢吧......
2003年2月10日，礼拜一。
今天人终于到齐了，还有，就是英特利的Nancy也光荣的加入到了我们的队伍当中，我们自然是要予以隆重欢迎的。
这是新年后召开的第一个晨会，我先是总结了一下去年的经营状况，然后提出了今年的业绩目标：USD1000万。
很多人可能觉得我提出这个目标是不是有些好高骛远了，其实不然，坦白的讲，这个目标并不高，要是我告诉您，这只比去年高了150万，不到20个点而已，我想您就不会那么想了。那我又为什么要这么保守，而不想着提高个300万或者400万呢？
其实别人可能不知道，而我清楚的很，这当中的原因也很简单。我认为，去年的业绩之所以那么突出，其中一个很重要的原因就是我接到了两张大单所致，光是那两张单就占了将近全年业绩的55%，说是运气也罢，说是其他的也好，总之，我认为，不是说今年，就是以后，估计也很难能那么幸运的接到如此大金额的订单了。
事实如此，除去这两张订单，那剩下的这个空缺怎么来补上？另外，这是一个什么概念呢？
为此，我给大家算了一个帐，根据我们的经验，正常情况下，一张中等大小订单的金额约在5-10万之间，也就是说，除了我们现在固定的re-order订单之外，那今年至少要能拿到50-80张新订单才可以保证完成任务，这平均下来，就是每个月4-7张。
这么具体的一量化，任务就很清晰了。随之而来的就是巨大的压力，这让同事们有些顾虑，一个个大眼瞪小眼的都看着我不说话，我呢，也没有说话，而是先让他们根据自己分到的任务谈谈看法，先捋捋思路想想要怎么去完成，在此基础上再考虑需要公司提供什么样的配合，在实施过程的每一个步骤要怎么来规划，每个步骤又需要什么样的人员来配备等等......
诸位千万别以为我这是异想天开，毫无根据，随心所欲的就弄了个目标。其实我对此是信心满满的，因为我心里有数啊，现在我们手中有多少客人谈的差不多，有哪些订单今年大概率会下来，还有哪些客户将会有什么样的进展，今年我们重点的产品范围放在哪里，客户的开发重点集中在哪里等等，这一切的一切都尽在我的掌控之中。
也就是说，在我的心中，是有着一张已经绘好了框架的蓝图，只是有些细节需要有人花时间来一点点的填充好即可。但是，我要强调一点，那就是最终的成绩绝对不可能是光靠坐着等着就可以唾手可得的，而是必须要付出十二分的努力才行。
对于我来讲，必须尽快要在公司的管理上摸索出一套行之有效的，立竿见影的制度和方法，充分发掘出所有人的潜能和实力，否则未来的形势就不可能像我想的那么乐观。
以现在公司的实际状况来说，就面临着如下几个问题：
1、人才缺乏，特别是不能，满足业务发展的需要； 2、现有人员素质、能力和经验等欠缺，无法适应公司发展或新业务需要，而外部也往往很难能快速的找到合适的人才； 3、因公司快速发展，业务变化较大，会导致人员不稳定，流动性大； 4、随后后面不断的补充新人进来，会对老员工造成冲击，新人能否快速适应并融入团队也存在问题。
为此，我制定的对策如下：
第一，就是要加大人才招聘的力度，并完善企业的晋升路径。
作为一家有着长远规划的企业，一定要为员工提供完善的晋升路径，满足不同员工的发展目标。例如管理晋升路径：晋升路基层员工—主管—经理—总监……
不过，一家企业的管理岗位毕竟是有限的，再说了，也并非所有员工都有意愿或者能力成为管理者。因此呢，除了管理晋升路径以外，还应当为员工提供技术晋升路径，不同级别的薪水是与管理者相当的。例如技术晋升路径：初级—中级—高级—专家……
第二，完善激励措施。
晋升往往伴随着薪酬福利的提升。如果员工晋升后，所获得的薪酬待遇与岗位并不匹配，则起不到激励作用。因此，企业要将薪酬与晋升挂钩，不同级别的岗位薪酬的差距应当合理拉开。如果薪酬福利之间的差别不大，同样也无法勾起员工努力晋升的欲望。
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