会议结束后的第三天,林晓的工位换了位置。
从原来的靠窗区搬到了独立办公室,门牌上印着“部门总监”四个字。她没发朋友圈,也没在群里说话。早上九点,准时打开电脑,把《全球高效工作标准4.0》导入团队系统,设置了全员必读提醒。
跨国项目组的第一轮反馈十分钟内就来了。
一条私信跳出来:“你们中国式的管理太窒息了。不仅要看产出,还要填心理状态表?这是公司还是疗养院?”
发信人是法兰克福分部的Markus,资深项目经理,三十七岁,在公司干了八年。他接着又发了一条:“我现在连晚上睡觉前喝不喝酒都要报备?这算哪门子关怀。”
林晓看完,没有立刻回。
她点开团队协作面板,看了眼数据。Markus上周有四天工作时长超过十小时,其中两次是在非核心时段处理本该由轮值小组承接的紧急任务。他的下属提交过两次调岗申请,都被他压了下来。
她起身,走到茶水间,碰巧遇见刚开完会的苏砚。
“压力来了?”苏砚问。
“来了。”林晓点头,“有人觉得我们管得太宽。”
苏砚喝了口咖啡。“那你打算怎么答?”
“我不想解释。”林晓说,“我想让他们自己看。”
苏砚笑了下,转身走了。临走前留下一句话:“工具在你桌上。”
林晓回到办公室,看到桌上多了两本书。
一本边角有些磨损,封面写着《职场权益指南》,另一本是英文版的《全球心理健康手册》,还带着打印店刚装订好的热熔胶味。
她翻开第一本,在目录页找到第23页:**自愿退出路径**。
下面列得很清楚:
- 高强度项目参与可申请豁免
- 连续三周负荷超标自动触发休假提醒
- 下属有权对主管提出心理支持申诉
她又翻到第二本的第50页:**成长支持系统**。
里面写了:
- 每月一次免费心理咨询服务
- 跨时区协作适应培训课程
- 主管必须接受“非压迫式沟通”考核
林晓把这两本书扫描成电子版,加了中文批注,单独发给Markus和另外两个提出质疑的外籍成员。附言只有一句:“你可以不用,但你要知道你有选择。”
那天下午,没人回复。
第二天早上,团队晨会。
林晓照常主持。进度汇报到一半,Markus突然举手。
“我看了你发的资料。”他说,“我以为你们在控制我们。但现在明白,这些其实是保护。”
会议室安静。
“我上周拒绝了一个下属的调岗申请。”他声音低了些,“不是因为我不放人,是我觉得他扛得住。现在看他连续加班记录,可能早就撑不住了。”
林晓没打断。
“我会重新审批他的申请。”他说,“也会申请参加那个‘非压迫式沟通’培训。”
散会后,协作系统的数据开始变。
Markus主动关闭了晚上八点后的消息提醒。他带的小组开始使用“任务交接确认制”,不再靠个人硬扛。原本积压的三个项目,在四十八小时内完成了两轮异步推进。
更明显的变化出现在员工满意度调查里。
原本对“管理方式”的评分只有6.1,两天后涨到7.8。有匿名留言写:“第一次觉得,公司真的在乎我能不能撑下去,而不是只看我能榨出多少活。”
林晓把数据截图发到内部管理群。
苏砚回了个“好”。
她盯着屏幕看了一会儿,忽然想起什么,打开人事系统,在晋升档案的备注栏里加了一句:**本次提拔,依据其推动制度落地的实际成效,非单一业绩指标**。
周五下班前,亚太区负责人找她谈话。
“东京团队有个新项目,客户要求高,周期紧。”对方说,“按老办法,肯定要全员连轴转。现在想试试你们这套模式,但那边的文化不一样,很多人觉得不加班就是不努力。”
林晓问:“您希望我做什么?”
“去一趟东京。”他说,“不是让你亲自做方案,是让那边的人相信——四小时专注工作,真能行。”
她没犹豫:“我可以去。但有两个条件。”
“你说。”
“第一,项目启动前,所有成员必须签署《核心时段保障承诺书》,任何人在那段时间内不得发起会议或发送非紧急消息。第二,安排一名当地HR代表全程参与,确保规则执行不受文化惯性干扰。”
对方皱眉:“会不会太强硬?他们可能觉得被冒犯。”
“那就别改。”林晓说,“如果只想表面试试,不想动真格,那就不如不做。我们不是来表演改革的,是来解决问题的。”
对方沉默几秒,点头:“我同意。”
林晓当天晚上整理材料。
她把过去六个月的成功案例做成简报,重点标出那些原本被认为“不可能完成”的项目。比如新加坡团队用三天时间交付了原定十天的分析报告,靠的就是三地接力、每人只负责四小时深度段。
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